美国占领军控制，若贸然从事必然失败。宗一郎又从零开始，准备搞纺织机器。他盖了座160平方米的房子，并挂起了“本田技研所”的牌子，着手改良织布机。但是，很快就陷入了僵局。由于投资太大，卖股份所得的一笔资金已所剩无几了，而新织布机还没试制出来。他于是想到了汽车，但汽车比织布机更费资金。他又想到了摩托车。

当时，陆军通信设备上的微型发动机已经派不上用场了，都堆在仓库里，宗一郎得知这一消息后，廉价把它买来，作为动力安装到自行车上。

当时jiāo通十分混乱，火车和公共汽车又少又拥挤。被称为“吧嗒吧嗒”的机动自行车，虽然开动起来响声震耳，黑烟直冒，但仍然很畅销。顾客从各地蜂拥而来，产品供不应求。发动机和自行车的形状、颜色都不尽相同，用白铁皮精心做成的汽油罐，却十分精致。不到10人的技研所，可月产300辆机动自行车。

“吧嗒吧嗒”的月产量后来增到700辆，微型发动机不够用了，就自己开始制造。这时，一位名叫河岛喜好的专科毕业生，加入了宗一郎的事业。几十年后，就是他接替宗一郎，出任本田技术研究工业总公司董事长。

但是，随着规模的扩大，困难也接着来了。不仅是资金的缺乏问题，还有技术上的困惑。“佳普”是在自行车后轮上装一个发动机的机动自行车，发动机xìng能越好，车子的耐用xìng就越差，不少人前来索赔。

真是四面楚歌，公司每天都有倒闭的危险。

最急的当然要数宗一郎了，何况问题就出在技术方面。他日夜思考如何改进发动机xìng能，终于成功地研制出了高功率发动机的汽化器。

由于经受了险些破产的痛苦磨炼，宗一郎终于站到了腾飞的起跑线上。

但是，从小就迷上了汽车的本田宗一郎，一心要生产汽车。接着，宗一郎又把全部精力从摩托车转到汽车上。在汽车F1大赛上夺冠已成为他的新奋斗目标。像摩托车一样，他想通过向世界最高水平的汽车比赛挑战，来提高技术水平。

第一次参赛，结果十分糟糕。宗一郎并不气馁，他分析出不是发动机不好，而是经验不足。他鼓励大家说：“九十九次失败后必将在最后一次取得丰硕成果。”

1965年，本田赛车在欧洲赛程顽强拼搏，终于赢得了胜利。这一胜利，意味着日本的汽车制造技术已经跨入世界先进行列。

成功的旅途中，难免有杂草和荆棘，时时牵绊着你，让你不得不放慢前进的脚步。当你确知自己在做什么，有了明确的目标和实施计划时，你或许要与周遭的狂风搏斗，却不至于有被吹垮的顾虑。因为在灵魂深处总有一个声音在柔声呼唤着你的名字，鼓励你向前行，不退缩。

做那只逆风飞扬的风筝，风势愈强，飞得愈高。永远不改初衷，永远朝向阳光，永远微笑在蔚蓝的天空下。

□不讲道理的创新

创新是对旧事物的否定，是无法用逻辑证明的，因为以前没有先例。正是不拘常理地挑战极限，真正的创新才能够诞生。

管理学者何继江曾经介绍过一个索尼公司创新的案例，很引人深思。索尼公司发明的随身听曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，在取得巨大的市场成功之后，索尼公司决定继续进行便携式随身听的研究，把随身听缩到更小，当时由索尼公司的副总裁高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，但仍然不能达到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。”

高条先生说：“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了？他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定有气泡冒出来，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。”

高条先生这种不讲理的创新方式对企业领导者有很多有益的启发：

首先，勇于否定自己。

很多人，尤其是发明者，往往都非常钟爱自己的作品，不愿意改动它，也不许别人改进它。发明T型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新，哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色，老福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂。

新上任的总裁往往会把上一任的很多经营思路和管理方法推倒重来，但自己的思路和方法却绝不许部属修改和创新。高条先生作为随身听的研制者，推倒自己过去的成绩，又提出了更新的研制目标，这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己，否则，创新者将成为下一次创新的障碍。

第二，像外行那样思考，像内行那样行动。

高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听，原因很简单，是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里，可以满足外行者的消费需求。

消费者永远不可能像企业那样真正了解产品的技术核心，但作为消费者，他们所期望的是自己的需求得到满足，他们的出发点一定是简单而直接的，对于企业的技术和现实而言，有时候这种要求甚至是“不讲理”的。

然而，企业如果要创新，在考虑产品研发问题的时候，就需要像外行的消费者那样简单地思考问题，当然，这也包括服务流程以及管理机制的创新。

很多消费者都有过这样的经历，因为某项产品或某件事打电话到企业去询问，结果电话从行政部转到客户服务部，又转到销售部、技术支持部，电话转了一圈，最后还是没有人真正解决问题。有时候，企业的订单就这样眼睁睁地跑掉了，却无人负责。

为什么组织内互相扯皮，无法迅速响应消费者呢？每一位老总都可以为现在的组织设计说出千万条理由，但作为企业的顾客，只有一个简单的道理是现实的，就是我有事要和你们联系，但你们没有人解决问题。如果一个组织不能灵活地对消费者和市场的需求进行回应，那么不论它的组织设计是否是由权威的管理专家设计的，在市场面前都是苍白的。